Organisationskultur

Organisationskultur

  • „Meine Mitarbeiter machen nicht was ich will.“ – Führungskultur
  • „Die denken nicht mit.“ – Handlungsorientierung
  • „Keiner übernimmt Verantwortung.“ – Schuldkultur
  • „Wir arbeiten nicht zusammen: Silodenken.“ – Teamkultur
  • „Veränderungen? Klappt bei uns nicht.“ – Beharrungsvermögen


So oder so ähnlich kommt es Ihnen in Ihrer Organisation vor?
Dann wird Sie das Folgende interessieren!

Kultur ist ein kollektives Phänomen. Stets sind eine gewisse Anzahl Menschen mit ihren Identitäten, Wertvorstellungen und Erfahrungen an der Kulturentwicklung beteiligt. Da soziale Systeme niemals stillstehen, schreibt sich der gemeinschaftliche Prozess der Kulturentwicklung ständig fort. Dies ist auch der Ansatzpunkt für Veränderung.

Der US-amerikanische Organisationspsychologe Edgar H. Schein definiert Organisationskultur als Muster von Grundannahmen, die eine Gruppe erfunden, entdeckt oder entwickelt hat: Muster, die sich soweit bewährt haben, dass sie als gültig betrachtet werden und deshalb neuen Mitgliedern als die richtige Haltung gelehrt werden sollen, mit der sie wahrnehmen, denken und fühlen sollen. Diese beeinflussen das Unternehmensgeschehen nachhaltig, aber unsichtbar.

Organisationskultur kann nach Schein in drei Ebenen aufgegliedert werden:

Grundannahmen

Die unterste Ebene sind die Grundannahmen. Sie liegen im Verborgenen, in den Köpfen von Mitarbeitern und Führungskräften einer Organisation. Es sind unbewusste Anschauungen, Orientierungs- und Verhaltensmuster, die Wahrnehmungen, Gefühle und letztlich das Handeln der Menschen, die in einer Organisation arbeiten, beeinflussen. Welche Rolle spielen beispielsweise Fairness und Karrieredenken, Selbstständigkeit und Hierarchiedenken, Hilfsbereitschaft und Machtspiele? Das meiste davon ist nicht klar ausgesprochen, lässt sich im Alltag aber immer wieder beobachten – wenn auch meist nur von Außenstehenden.

  • Dies ist ein wichtiger Punkt, weshalb Sie externe Spezialisten in einen geplanten Kulturwandel einbinden sollten.

Werte und Normen

Verhalten wird durch Werte und Normen beeinflusst. Dies funktioniert am besten, wenn die Wertvorstellungen auf eigene Erfahrungen des Einzelnen zurückzuführen sind, selbständig als Unterstützung von Problemlösungen angesehen werden und nicht nur von oben verordnet werden. Sie können auch als Verhaltensstandards beschrieben werden, die Verhaltensrichtlinien, Gebote, Verbote und Maximen umfassen. Alle Mitglieder einer Organisation teilen und akzeptieren diese und leben sie meist unbewusst, zum Teil auch bewusst. Die kollektiven Werte sind Treiber der Artefakte, dem sichtbaren Teil der Organisationskultur.

Werte und Normen werden aus unterschiedlicher Perspektive auch verschieden wahrgenommen:

  • Wesentlich ist für uns in der Beratung, Werte und Normen immer im Kontext der jeweiligen Organisation zu sehen.

Artefakte

Artefakte sind das Ergebnis der zweiten Stufe des Modells. Sie zeichnen sich dadurch aus, dass sie in der Regel gut sichtbar sind. Beispiele dafür sind die Architektur des Firmengebäudes, die Art und Weise, wie sich die Mitarbeiter anreden (Sie oder Du), die Gestaltung der Büros, die Kleidung der Mitarbeiter, Rituale wie Besprechungen, Symbole und vieles mehr.

Für einen Kulturwandel sollten intensive und bewusste Symbole gesetzt werden, damit die neue Kultur einen sichtbaren und greifbaren Charakter erhält.

Ein erfolgreicher Kulturveränderungsprozess setzt nach diesem Modell an der Einführung neuer Verhaltensstandards an. Passende Rahmenbedingungen, die auch die Grundsätze des motivationsbasierten Handelns berücksichtigen, stellen die Weichen für neue gewünschte Verhaltensweisen. Veränderungen der formalen Struktur bewirken Veränderungen in der informalen Struktur; neben gewollten Veränderungen wird es auch immer ungewollte oder nicht vorhersehbare Änderungen geben. Deshalb kommt es darauf an, diese so gut wie möglich zu antizipieren.

  • Bei unserer Vorgehensweise werden Top-Down- und Bottom-Up-Ansätze idealerweise kombiniert:

Während Führungskräfte die Ziele des Kulturveränderungsprozesses formulieren, unterstützen Mitarbeiter diese bei der Identifikation der passenden Rahmenbedingungen. Sie machen Vorschläge und erarbeiten gemeinsam Maßnahmen zur Umsetzung. Im Rahmen des Kulturwandels gilt es auch Lernschleifen einzuplanen, bis eine Stabilisierung des neuen Verhaltens in der Organisation stattgefunden hat.

Gerne beraten wir Sie,

  • wie Sie Veränderungsbedarfe ermitteln und Ziele der Kulturveränderung definieren.
  • welche individuellen Strategien und Methoden Sie für eine Kulturveränderung einsetzen können.
  • wie Sie erste sichtbare Resultate, die den weiteren Prozess fördern, schon in kurzer Zeit erzielen.
  • wie Sie einem ins Stocken geratenen Prozess wieder ankurbeln.
  • wie Sie ein Zurückfallen in alte Verhaltensweisen vermeiden.

Sie möchten Kulturveränderungen gezielt anstoßen und dauerhaft verankern.
Sprechen Sie uns an und vereinbaren ein kostenfreies Erstgespräch!

Signet Dr Wetzel und Partner

Metzgerallmend 13
76646 Bruchsal
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