2021 08 31 change management beratung organisationskultur

Organisationskultur im Unternehmen proaktiv entwickeln!

  • „Meine Mitarbeiter machen bei der Arbeit nicht was ich im Unternehmen will.“ – Führungskultur
  • „Die denken nicht mit.“ – Handlungsorientierung
  • „Keiner übernimmt Verantwortung.“ – Schuldkultur im Unternehmen
  • „Wir arbeiten im Unternehmen nicht zusammen: Silodenken.“ – Teamkultur
  • „Veränderungen? Klappt bei uns im Unternehmen nicht.“ – Beharrungsvermögen

Dies oder Ähnliches kommt auch in Ihrem Unternehmen vor? Dann wird Sie das Management-Thema Organisationskultur interessieren!

Was ist Organisationskultur?

Organisationskultur ist ein kollektives Phänomen und ein wichtiges Thema der Organisationsentwicklung. Stets sind eine gewisse Anzahl Menschen mit ihren Identitäten, Wertvorstellungen und Erfahrungen an der Entwicklung der Organisationskultur beteiligt. Da soziale Systeme niemals stillstehen, schreibt sich der gemeinschaftliche Prozess der Entwicklung der Organisationskultur ständig fort – egal ob sich das Management um das Thema Unternehmenskultur kümmert oder nicht. Diese ständige Entwicklung der Organisationskultur macht die Kultur gestaltbar und ist der Ansatzpunkt für bewusste Veränderung mit Methode. Organisationsentwicklung ist die Lösung um Mitarbeiter und damit die Kultur in Unternehmen und im Sinne des Unternehmens zielgerichtet zu beeinflussen.

Kultur in der Organisation – Edgar H. Schein

Die Definition des US-amerikanischen Organisationspsychologen Edgar H. Schein beschreibt Organisationskultur als Muster von Grundannahmen, die eine Gruppe von Menschen erfunden, entdeckt oder entwickelt hat. Diese Muster haben sich so weit bewährt, dass sie als gültig betrachtet werden und deshalb neuen Mitgliedern – im Fall von Unternehmen also Mitarbeitern – als die richtige Haltung gelehrt werden sollen. Mit dieser kulturellen Haltung sollen sie wahrnehmen, denken und fühlen. Dieses Muster an Annahmen in der Organisationskultur beeinflusst die Organisation und das Unternehmensgeschehen nachhaltig, aber unsichtbar.

Das Drei-Ebenen-Modell der Organisationskultur nach Edgar H. Schein

Ebene 1: Grundannahmen

Die unterste Ebene der Organisationskultur sind die Grundannahmen. Laut Schein liegen diese im Verborgenen, in den Köpfen von Mitarbeitern und Führungskräften einer Organisation. Es sind unbewusste Anschauungen, Orientierungs- und Verhaltensmuster, die Wahrnehmungen, Gefühle und letztlich das Handeln der Menschen, die in einer Organisation arbeiten, beeinflussen. Welche Rolle spielen zum Beispiel Fairness und Karrieredenken, Selbstständigkeit und Hierarchiedenken, Hilfsbereitschaft und Machtspiele in der Organisationskultur? Das meiste davon ist nicht klar ausgesprochen, lässt sich im Alltag aber immer wieder beobachten – wenn auch meist nur von Außenstehenden.

Externe Organisationsentwicklung

Die differenzierte Wahrnehmung der Organisationskultur durch einen Externen ist hier bei der Analyse ein wichtiger Punkt. Deshalb ist die Einbindung von Spezialisten für Organisationsentwicklung, die von außerhalb der Organisation kommen, in einen geplanten Kulturwandel sehr gewinnbringend. Dies ist ein Faktor, der bei der Arbeit im Bereich der Organisationsentwicklung und im Change Management in verschiedensten Arten von Projekten positiv zum Tragen kommt.

Ebene 2: Werte und Normen in der Unternehmenskultur

Das Verhalten von uns Menschen wird durch Werte und Normen beeinflusst. Diese bilden die zweite Ebene des Organisationskultur-Modells nach Schein. Werte können zum Beispiel Ehrlichkeit oder Klarheit sein. Die Beeinflussung des Verhaltens funktioniert am besten, wenn die Wertvorstellungen auf eigene Erfahrungen des Einzelnen zurückzuführen sind. Diese sind von den Menschen dann auch am besten verstanden. Ein weiterer wesentlicher Faktor ist, dass diese Werte und Normen selbständig als Unterstützung bei der Lösung von Problemen angesehen werden.

Denn Werte und Normen – insbesondere auch für die Arbeit – können nicht von oben verordnet werden. Sie müssen verstanden und gelebt und als wichtiger Teil der Organisationskultur auch von den Führungskräften vorgelebt werden. Es ist möglich sie als Verhaltensstandards zu beschreiben, die Verhaltensrichtlinien, Gebote, Verbote und Maximen umfassen. Wesentlich ist hierbei, dass alle Mitglieder einer Organisation – Mitarbeiter genauso wie das Management – diese teilen, verstehen und akzeptieren. Werte und Normen werden oft unbewusst, zum Teil auch bewusst gelebt. Die kollektiven Werte einer Gruppe oder Organisation sind Treiber der Artefakte. Unter dem Begriff Artefakte versteht Schein den sichtbaren Teil der Organisationskultur.

Werte und Normen sowie das daraus resultierende Verhalten werden aus unterschiedlicher Perspektive auch verschieden wahrgenommen. Ein Consultant in der Organisationsentwicklung wird mit seinem Blick von außen eine andere Wahrnehmung der Organisationskultur haben als die Menschen in der Organisation selbst.

Organisationsentwicklung bei Werten und Normen

Ein wesentlicher Faktor in unserer Beratung zur Organisationsentwicklung in Unternehmen ist, Werte und Normen wie auch die gesamte Kultur des Unternehmens immer im Kontext der jeweiligen Organisation zu sehen. D.h. Organisationsentwicklung muss immer individuell geschehen.

Ebene 3: Artefakte in der Unternehmenskultur

Artefakte sind nach Schein das Ergebnis der zweiten Ebene des Organisationskultur-Modells. Sie zeichnen sich laut Definition durch sichtbare Elemente aus. Beispiele dafür sind die Architektur des Firmengebäudes, die Art und Weise, wie sich die Mitarbeiter anreden (Sie oder Du), die Gestaltung der Büros, die Kleidung der Mitarbeiter, Rituale wie Besprechungen, Symbole und vieles mehr. Gerade die genannten Beispiele Rituale und Symbole haben auch einen hohen Identifikationswert für die Mitarbeiter.

Die Artefakte sind Teil der Corporate Identity des Unternehmens. Und sie spiegeln sich auch im Marketing wider. Sie sind Teil der Schauseite, die die Organisation nach außen zeigt.

Für einen Wandel der Organisationskultur sollten intensive und bewusste Symbole gesetzt werden, damit die neue Kultur einen sichtbaren und greifbaren Charakter erhält. Damit wird der Change in der Organisationsentwicklung und dem Unternehmen – in diesem Fall die kulturelle Veränderung – für alle und auch nach außen klar sichtbar.

Ein erfolgreicher Kulturveränderungsprozess setzt nach diesem Modell an der Einführung neuer Verhaltensstandards an. Passende Rahmenbedingungen stellen die Weichen für neue gewünschte Verhaltensweisen. Von großer Bedeutung ist hierbei, dass Grundsätze des motivationsbasierten Handelns berücksichtigt werden. Veränderungen der formalen Struktur bewirken Veränderungen in der informalen Struktur. Wie in jedem Change Management Prozess wird es neben gewollten Veränderungen immer auch ungewollte oder nicht vorhersehbare Änderungen in der Organisationskultur geben. Es kommt darauf an, diese im Bereich Organisationsentwicklung so gut wie möglich vorherzusehen, ihre Natur und Bedeutung zu verstehen und ihnen mit Methode zu begegnen.

Organisationsentwicklung mit dem Fokus Organisationskultur

  • Bei unserer Vorgehensweise werden Top-Down- und Bottom-Up-Ansätze kombiniert.
  • Dies dient dazu die kulturelle Entwicklung im Rahmen des Change Managements auf den Weg zu bringen.
  • Wie bei allen Change Management Projekten ist es von höchster Wichtigkeit alle Betroffenen in die Gestaltung des Wandels mit einzubeziehen.
  • Dies gilt auch beim gewünschten Wandel der Organisationskultur. Nur dann gelingt es, das System nachhaltig zu verändern.

Unternehmenskultur mit System verändern

Während das Management die Ziele des Kulturveränderungsprozesses formuliert, unterstützen die Mitarbeitenden diese bei der Identifikation der passenden Rahmenbedingungen. Sie machen Vorschläge und erarbeiten gemeinsam Maßnahmen zur Umsetzung. Im Rahmen des Wandels der Organisationskultur gilt es auch, Lernschleifen im Unternehmen einzuplanen. Denn Veränderung braucht Zeit, gerade auch in einem komplexen sozialen System wie einer Organisation. Das veränderte Verhalten in der Organisation muss bei der Arbeit erst eingeübt werden, um sich zu stabilisieren. Nur so gestaltet sich die Organisationsentwicklung im Bereich Unternehmenskultur positiv und nachhaltig.

Kultur und Modelle

Genau wie bei jedem Modell sind auch beim Modell zur Organisationskultur von Schein die Limitationen zu berücksichtigen. Bei der Arbeit mit Modellen gilt es im Kopf zu behalten, dass sie Vereinfachungen und Annahmen beinhalten. Somit geben sie die Realität nie vollständig wieder.
Die Erforschung der Elemente und Einflussmöglichkeiten auf die Organisationskultur bildet heute einen wichtigen Teil der Betriebswirtschaftslehre und einen Schnittpunkt zur Soziologie.

Systemische Organisationsentwicklung der Unternehmenskultur

Gerne beraten wir Sie in Ihrer Organisationsentwicklung,

  • wie Sie mit einer Analyse Veränderungsbedarfe ermitteln.
  • wie Sie Klarheit über die Ziele der Kulturveränderung im Unternehmen erlangen.
  • welche individuellen Strategien, Elemente und Methoden Sie für eine Veränderung der Organisationskultur einsetzen können.
  • wie Sie erste sichtbare Resultate, die den weiteren Prozess fördern, schon in kurzer Zeit erzielen.
  • Wie Sie intensive und bewusste Symbole setzen, welche die Veränderung der Organisationskultur in Ihrem Unternehmen visualisieren.
  • wie Sie einen ins Stocken geratenen Change Prozess wieder ankurbeln.
  • wie Sie ein Zurückfallen in alte Verhaltensweisen vermeiden.

Sie möchten Veränderungen der Organisationskultur gezielt anstoßen und dauerhaft verankern.
Sprechen Sie uns zu den Themen: Organisationsberatung, Führungskräftetraining und Change Management Beratung sehr gerne an. Telefon 07257/64 789 64

Oder vereinbaren ein kostenfreies Erstgespräch zur Organisationsberatung für Ihre positive Unternehmenskultur! Nutzen Sie hierfür gerne auch unser Kontaktformular.